리더의 의사결정은 조직의 운명을 좌우한다. 리더가 항상 올바른 의사결정을 내려야 하는 이유가 여기에 있다. 하지만 리더도 사람이다. LG경제연구원 전재원 연구원의 연구를 통해 잘못된 의사결정을 낳는 리더의 심리에 대해 알아 보았다.
과도한 일반화 “안 봐도 알아!”
리더들이 의사결정시에 흔히 범하기 쉬운 실수 중 하나는 다른 사람들도 자신과 같은 생각을 하고 있다고 착각하는 것이다. 심리학에서는 이를 잘못된 합의 효과(false consensuseffect)라고 말하는데, 과도하게 자신의 생각과 판단을 일반화하여 남들도 나와 다르지 않을 것이라고 생각하는 현상을 말한다. 실제 다른 사람들의 의견을 면밀히 살펴보지 않고, 모두가 그렇게 생각할 것이라는 추측을 판단기준으로 삼아 의사결정 하는 자세에 있다. 고
미국 ATCA사의 사례를보자. CEO인 체스터 울워스는 기존의 나무쥐덫을 개선한 신제품을 출시하기로 했다. 그는 고객들이 한 번 쓰고 버리는 기존 제품보다 씻어서 다시 사용할 수 있는 플라스틱 제품을 선호할 것이라고 판단했다. 그런데 실제로 고객들은 나무 쥐덫을 더 선호했다고 한다. 가정에서 주부들이 쥐덫을 재사용하는 이점보다 세척하는데 불편감을 더 크게 느꼈기 때문이다.
확증 편향 “아무리 봐도 내 말이 맞네!”
“신제품 컨셉에 대한 사전 조사에서 부정적인 평가는 전혀 들은 적이 없어”, “반대 의견도 있기는 하지만 잘 모르고 하는 소리인 것 같아, 내가 볼 때는 맞는 말이 하나도 없어”라고 하는 리더가 있다면 그 생각을 재고해 볼 필요가 있다. 리더의 말이 맞을 수도 있지만, 실제로는 잘못된 판단일 가능성이 더 높다. 그 이유는 간명하다. 인간은 자신의 신념, 기대, 생각을 지지해주는 정보는 중요하게 여기는 반면, 이에 반하는 정보는 무시하거나 축소시키는 경향이 있기 때문이다. 이를 확증 편향(confirmation bias)이라고 한다. 확증 편향은 기존에 가지고 있던 생각을 강화시키려는 경향으로, 잘못된 생각일 수 있는데도 자신의 생각에서 벗어나지 못해 잘못된 의사결정을 초래한다는 것이다.
자기 의견에 대한 확신과 결론의 정확성이 꼭 일치하는 것은 아니다. 심리학자 데펜바흐어는 법정 관련 연구에서 증인들이 자신의 증언에 대해 갖는 확신과 증언의 정확성 간에는 관계가 없음을 보여주었다. 또 다른 연구에서는 배심원들이 자신의 견해에 대한 확신이 클수록 제시된 증거들을 자신의 견해를 지지하는 방향으로 왜곡하는 현상이 크게 나타났다고 한다.
지나친 우월감 “너희들보다 내가 한수 위야!”
흔히 조직을 이끄는 리더들은 과거 경험을 근거로 자신의 지식과 판단력 등이 구성원들에 비해 더 낫다는 생각에 빠지기 쉽다. 이 같은 현상을 심리학에서는 자기 고양적 편향(selfenhancementbias) 혹은 평균 이상 효과(better-than-average effect)라고 얘기한다. 원래 이 말은 일반적으로 사람들은 자신이 평균적인 사람들보다 뛰어나다고 생각하며, 더욱이 어느 정도 성취를 경험한 사람일수록 자신의 역량이 훨씬 더 우월하다고 생각하는 심리를 가리키는 말이다. ‘아웃라이어’의 저자 말콤 글래드웰도 “나이가 들고 경험이 쌓여갈수록, 우리는 자신이 내린 판단의 정확성에 대해서 과대평가한다”고 말한 바 있다.
리더가 이러한 착각에 빠질 경우 자기 우월감으로 인해 독단적인 태도를 가질 수 있다는 점이 가장 큰 문제다. 무조건 자신의 의견을 고집하거나, 구성원의 의견을 듣는다고 하면서 실제로는 형식적인 의견 수렴에 그치고자기 뜻대로 결론을 내리는 것이다. 또한 새로운 지식이나 정보 습득에도 소홀해질 수 있다. 시시각각 변하는 경영 환경에서 올바른 판단을 내리기 위해서는 환경의 변화를 민감하게 잡아낼 수 있어야 한다. 그러나 이를 무시하고 자신의 머릿속에서만 상황을 분석하고 결론 내릴 경우 조직에 해를 끼칠 수 있는 판단을 내릴 위험이 있다.
비현실적 낙관주의 “나에게는 좋은 일만 생길 거야!”
비현실적 낙관주의(unrealistic optimism)란 ‘미래에 좋은 일이 생길 것이라는 가능성은 과대평가하는 반면 나쁜 일이 생길 가능성은 과소평가하는 심리’이다. 일례로, 리더가 객관적 근거를 바탕으로 하지 않고 신제품이 기존의 시장을 완전히 뒤바꾸어놓을 것이라고 예상하거나 터무니없이 높은 수준의 매출을 기대하는 등 장밋빛 미래만을 예상하는 경우를 말한다.
의사결정시에는 일반적으로 여러 가지 대안을 고려하게 되는데, 리더가 비현실적 낙관주의의 함정에 빠지면 결과가 좋을 것으로 생각되는 대안에만 주목하여, 발생할지 모를 위기에 대한 점검과 대비를 소홀히 하는 결과를 초래할 수 있다.
미국 최고의 발명가 중 한 명으로 손꼽히는 딘 케이먼의 사례를 보자. 그는 2001년 자신이 발명한 1인승 스쿠터 세그웨이를 판매하기 시작했다. 당시 세그웨이는 미래의 운송 수단으로도 각광받을 만큼 획기적인 발명품으로 호평 받았다. 자신감에 도취된 케이먼은 자동차가 말을 대신한 것처럼 세그웨이가 자동차를 대체할 것이라고 공언하기도 했다. 자신의 말이 공연한 소리가 아님을 증명이라도 하듯이 그는 한 달에 4만대를 생산할 수 있는 제조공장을 세웠다. 그런데 나중에 밝혀진 실제 판매량은 2001년 한 해 2만3,500대 정도로 한 달생산량인 4만대에도 크게 못 미치는 수준이었다.
통제의 착각 “나에게 불가능은 없다”
마지막으로 앞서 언급한 자기 고양적 편향에 비현실적 낙관주의가 더해지면 운과 우연마저도 자신의 역량으로 통제할 수 있다는 생각에 빠질 수도 있다. 마치 나폴레옹처럼 ‘불가능한 것까지도 자신이 다 할 수 있다’고 생각하는 현상이다. 이를 두고 심리학자들은 통제의 착각(illusion of control)이라고 말한다. 이는 실험으로도 증명된 바 있다. 복권의 번호를 자신이 직접 선택하거나 자동으로 선택하거나 확률은 동일한데도 사람들은 자신이 직접 번호를 선택해야 당첨될 가능성이 더 높다고 생각한 것이다.
노나카 이쿠지로 교수의 저서 ‘일본 제국은 왜 실패하였는가?’에 소개된 태평양 전쟁당시 일본군의 사례에서도 이런 모습을 찾아볼 수 있다. 일본군은 당시 버마 일대에서 영국군의 진격을 막기 위한 ‘임팔 작전’을 수행하였다. 8,000~9,000밀리미터에 이르는 강우량, 험준한 지형, 높은 전염병 발생 가능성, 불충분한 보급 등의 악조건으로 작전 수행이 사실상 불가능한 상황이었다. 그런데도 지휘관인 무타구치 렌야 중장은 ‘필승의 신념’으로 이기겠다는 의지로 전투를 수행했다. 당연하게도 일본군은 제대로 싸워보지도 못하고 작전을 중단할 수 밖에 없었다. 독일의 히틀러도 “중요한 결정은 전부 자신이 직접 내리겠다”는 태도로 러시아 원정과 같은 무모한 작전을 시도했듯이, 자신이라면 불가능도 가능하게 만들 수있다는 태도는 조직을 위기에 빠뜨릴 수 있다는 점에 유의해야 할 것이다.